Análise de potencial

Aos Executivos interessados na identificação e indicação de Talentos através da Análise de Potencial.

Este breve ensaio busca apresentar a evolução das definições de talento e o reconhecimento do potencial de profissionais para ocupação de posições e funções de maior complexidade no decorrer da trajetória de carreira. Desse modo, a intenção não é esgotar, mas apontar caminhos para responder a questão:


* Ao final deste documento apresentaremos uma lista de leituras indicadas para aprofundamento quando necessário ou desejado, sobre o tema.

Talentos, quem são eles. A definição de talento segue a tradição das discussões anteriores sobre líder, empreendedor etc. Ou seja, quem é líder nasce líder ou se torna líder, empreendedor, talento... A experiência organizacional, a exemplo das pesquisas sobre o tema, tem demonstrado que mais do “ser” o profissional está na liderança, está empreendendo, logo está na condição de talento.

Ademais que:
“Os talentos são aqueles com maior QI, invariavelmente encontrados nas melhores universidades, recrutados como os de alto potencial para carreiras aceleradas!”
Tal assertiva foi endossada por vários autores, que contudo tem se demonstrado fora de contexto e, desta maneira, invariavelmente insuficiente para explicar a realidade das carreiras e de potenciais talentos nas organizações.

Para aprofundamento sugerimos consultar Ferreira e Dutra (2013); Ferreira et al. (2013)
• Estrutura organizacional e os impactos de sua mudança no modelo de negócio e no modelo de gestão de pessoas: um estudo de caso no setor financeiro
• Trajetória de carreira: A pessoa e a carreira em uma visão contextualista

Potencial Talento; Talento Potencial. Já que o QI não é suficiente para responder as questões sobre Potencial e Talentos, mais recentemente passou-se a buscar compreender o que leva alguém a ser percebido como um talento, um alto potencial. OU seja, alguém capaz de ocupar posições de maior desafio, de maior complexidade.

Decorrente da busca de tais respostas observou-se dois principais caminhos adotados por pesquisadores e comitês de sucessão. Profissionais de alto potencial assumiriam posições de maior desafio e complexidade. Mas neste caso, não poderia ser a posição ou função, dado sua relevância e agregação de valor à organização que passaria a determinar como potenciais e talentos seus ocupantes?

LOGO, a agregação de valor está associada ao indivíduo ou à atividade?
Inato ao Indivíduo ou à Atividade? Nossas pesquisas e interações em organizações, assessorando processos de identificação e indicação de potenciais sucessores têm demonstrado que a resposta estaria no Indivíduo E na Atividade. Ou seja, Há atividades e funções que oferecem maiores oportunidades de desafios, por conseguinte, a chance do indivíduo exercitar e colocar à prova todo seu potencial.

Entretanto, tais posições passam a oferecer maior agregação de valor e são conquistadas mais facilmente por aqueles de alto potencial.

Eis que se impõe outra questão: Um profissional de alto potencial aceitaria ou se conformaria com atividades de baixo desafio, desconsiderando e mantendo adormecido seu potencial?

Enquanto o talento é talento na medida que desenvolve um trabalho com uma entrega superior à média de seus pares (outliers), o potencial é algo que se infere dado o domínio obtido em determinadas atividades em determinado período de tempo.

Exemplo: enquanto alguns levam 10 anos para compreender e obter domínio sobre determinado tema ou atividade uns poucos o conseguem em 2 ou 3 anos, há ainda outros que necessitam de 20 anos, enquanto alguns jamais alcançarão tal domínio.

Talento, Potencial e Competência são reconhecidos quando e SOMENTE na medida em que podem SER OBSERVADOS.

Contexto e as Circunstâncias. Sabemos hoje que TODOS apresentam potencial, em maior ou menor medida - diferentes graus de potencialidade - observado na medida que criar valor em determinado CONTEXTO.

Como contexto entendemos o CONJUNTO de CIRCUNSTÂNCIAS externas à organização, internas à organização, somadas às circunstâncias pessoais, atinentes a história de vida do profissional. A inter-relação destas circunstâncias determina o CONTEXTO, podendo favorecer ou limitar o potencial, em razão da VONTADE do indivíduo, sua determinação frente aos desafios e dificuldades para viabilização do potencial – devido condição de ser observável por outros!

Um aspecto importante nesta função que determina a relação entre agregação de valor, do talento com o potencial, depende de fatores tais como o indivíduo lida (circunstâncias pessoais) com o meio – a organização, o mercado etc. As estratégias usadas para lidar com o contexto denomina-se de Coping ou Couping.

Desse modo, ao observar como o profissional lidou (história de vida) e lida (histórico profissional) com o desafio e a respectiva complexidade, considerando os resultados obtidos e os recursos disponíveis, infere-se o indicador de potencial e que nível de complexidade daria conta a que tempo. Cabe assim a reflexão de Ortega J. Gasset

‘Eu sou eu e minha circunstância, se não salvo a ela, não salvo a mim.’

As organizações têm adotado instrumentos e seus executivos discutido de maneira a buscar inferir onde e como identificar indícios do potencial em cada profissional do time. OU SEJA, com que velocidade poderá obter domínio da complexidade de suas atividades atuais e futuras, uma vez que a única certeza é de que tudo continuará mudando em velocidade e complexidade crescentes. Observemos que esta é uma realidade do contexto, em quaisquer atividades, basta verificar o exemplo a seguir:

Em Londres 2012, o brasileiro Cesar Cielo Filho completou os 100 metros livres na prova de natação como sexto colocado, com a marca 47,92 segundos, enquanto Jörg Woithe foi campeão em Moscou 1980 com 50,40 segundos (cf. registros do comitê olímpico, disponível em: http://www.olympic.org/. Acesso em: 10 jan. 2015).

 

Como reconhecer e identificar o Potencial de um Talento / Sucessor é o tema de um de nossos próximos textos.

Conte com a Formare Associados para ajuda-lo(a) nas diferentes etapas do processo pelo e-mail: contato@formareassociados.com.br

*Ferreira, M.A.d.A.; Dutra, J.S. Trajetória de carreira: a pessoas e a carreira em uma visão contextualista. Revista de Carreiras e Pessoas - RECAPE, v. 3, n. 1, p. 12, 2013.
*Ferreira, M.A.d.A.; Valente, R.M.; Barros, J.F.S. et al. Estrutura organizacional e os impactos de sua mudança no modelo de negócio e no modelo de gestão de pessoas: um estudo de caso no setor financeiro. Revista Eletrônica Gestão e Serviços, v. 3, n. 2, p. 27, 2013.