Você é capaz de ler o ar?

Recentemente li o livro The Culture Map de Erin Meyer. Trata-se de uma obra fantástica para se abordar diferenças culturais nos negócios e seus impactos sobre nossa forma de se comportar e entender a diversidade. Ao abordar aspectos comunicacionais, a autora, que é consultora e professora de uma das melhores escolas de negócios do mundo – a INSEAD, ressalta um aspecto muito interessante para profissionais dos diversos níveis hierárquicos das organizações.


Quantas vezes você já teve a impressão de estar em uma reunião com a sensação de que há algo acontecendo e você não sabe direito o que é? Ou em uma discussão para determinado projeto, por mais que apresente bons argumentos, seu ponto de vista esbarra em fatores intangíveis? Pois bem, muitas vezes nos deparamos com cenários onde o mais importante é o que não está sendo dito. É necessário “ler o ar”.

No livro, Meyer cita o exemplo de uma conferência com cinquenta executivos do mundo todo ocorrida na França. O Key Speaker era David Brown, o CEO da Owens Corning – líder global em produção materiais para construção residencial. Os executivos eram todos de sua própria empresa. David começou descrevendo a visão que possuía para a empresa, repetindo pontos chave e reforçando sua mensagem com uma poderosa apresentação audiovisual. Ao final, algumas poucas questões, aplausos e a finalização da apresentação.

Logo após a fala do CEO, a consultora Erin Meyer inicia sua fala sobre gestão de diversidade em contextos multiculturais, quando um executivo do Japão – Kenji Takaki oferece sua observação:

No Japão, nós aprendemos implicitamente, à medida em que crescemos, a nos comunicar nas entrelinhas e a escutar nas entrelinhas quando outros falam. Comunicar mensagens sem dizê-las diretamente é arraigado em nossa cultura. Tão arraigado que fazemos isso sem perceber. Para exemplificar, todo ano no Japão há uma votação para a palavra nova mais popular. Há alguns anos atrás, a palavra do ano foi “KY”, que significa Kuuki Yomenai, que traduzida significa “aquele capaz de ler o ar” – em outras palavras, uma pessoa com a habilidade de ler nas entrelinhas. No Japão, se você não consegue ler o ar, você não é um bom ouvinte (Meyer, 2014, p. 33, tradução livre).

Complementando sua fala, Takaki comenta que, por exemplo, se uma pessoa está implicitamente comunicando descontentamento ou desconforto, você deve ser capaz de ler a atmosfera para captar este desconforto. Se alguém não consegue fazer isso eles dizem: “Ele não é um cara KY”.

A pergunta portanto é: Você é uma pessoa KY? e a resposta pode ser facilmente visualizada olhando para seu comportamento e entendimento das diversas reuniões as quais já participou. Para auxiliá-lo a “ler o ar”, algumas questões podem lhe ajudar. Por exemplo, imagine-se em uma reunião em sua organização, diversas pessoas e um executivo transmitindo as últimas novidades, updates, processos críticos e projetos futuros para as pessoas presentes:

1. O que está por trás (nas entrelinhas) desta mensagem?
2. Por que ele(a) está transmitindo a mensagem desta forma?
3. Qual é o contexto ampliado desta situação específica?
4. O que não está sendo dito? E por que não está sendo dito?
5. O que teria dito assertivamente, não fosse a etiqueta, boas práticas, rituais?

Este simples exercício pode prover a você uma boa vantagem no entendimento de muitas situações organizacionais. Em locais onde o fluxo de informações depende de uma série de articulações políticas e flutuantes, aqueles mais astutos são os que conseguem ler o ar. Isto é, antecipar possíveis respostas em razão de uma projeção de um futuro ainda não consolidado – não precisando de todas as informações a mão ou de 100% de certeza. Conseguindo lidar com ambientes ambíguos, e exercitando a leitura de contexto e identificando padrões das situações, discursos, conflitos, diretrizes, etc que lhe permitam abstrair diferentes cenários.

Trata-se de uma competência aplicada: comece a se observar a comunicação feita na sua organização. Você limita-se apenas ao que foi dito? Ou você é capaz de identificar pontos tensivos na comunicação, os quais precisaram ser omitidos em função das circunstâncias e de um contexto ampliado?
Ao observar-se e utilizar as cinco questões propostas anteriormente, você será capaz de abrir um novo leque de possibilidades interpretativas para as situações profissionais que vive cotidianamente. Migrar de uma visão específica, concreta. para uma visão ampliada e de alta abstração. Desse modo, com maestria passará a compreender o propósito da comunicação, tornando-se mais importante do que a própria informação em si!

Certa vez ouvi de um executivo: “80% das reuniões das quais participo já foram decididas antes mesmo de seu início, entretanto, apenas 20% das pessoas têm essa consciência”. Esta frase sempre me faz refletir, em especial, em cenários onde discuto com profissionais a necessidade da leitura do contexto de forma mais sistêmica, ampliada. Esta leitura é composta por meio de algumas ferramentas como a linguagem corporal, a entonação de voz, o tempo verbal, as palavras escolhidas, onde cada um se sentou na reunião, a quantidade de interrupções (ou a falta delas) e outros fatores implícitos, os quais são sinais e signos simbólicos poderosos.

Assim, para que você seja um KY, é preciso atentar-se para aspectos das entrelinhas. Aquilo que é não dito, implícito e paira no ar. À medida em que ascende a posições de maior complexidade, o profissional se depara com situações onde há um jogo invisível, uma tecnologia relacional muito mais sutil a qual só consegue ser capturada por aqueles dispostos a isso – ou com o aparato adequado para tal interpretação (?).

É como se você saísse da torre de visualização do Titanic, onde tinha como ferramenta apenas binóculos de médio alcance para reconhecer blocos de gelo aparentes, para um sistema sonar, onde consegue ter uma capacidade de reconhecimento de 360 graus , tendo agora como responsabilidade distinguir aquilo que é apenas uma rocha ou escombro naufragado antigo de uma potencial ameaça inimiga.

Sobre a articulação e a leitura do ar

Pense em seu corpo. Veja como seu ombro conecta seu braço ao seu tórax. É por causa desta articulação que você é capaz de escrever, digitar, movimentar aparatos e ferramentas, etc. Assim, quando pensamos no manuseio de algum instrumento imediatamente lembramos do braço, mas esquecemos da articulação.

É a mesma coisa nas organizações, sempre nos lembramos das competências requeridas, no entanto, esquecemos que como todo sistema social, a organização exige articulação. Para articular é necessário ler o contexto, incluindo o espaço político que se apresenta nas mais diversas cenas que presenciamos cotidianamente.

Tratar de articulação e política nas organizações é abordar temas entrelaçados e interdependentes entre si. Difícil e presunçosa a tarefa de “dividir” a articulação da política dada a carência de um para o outro. Trata-se pois de fenômeno indivisível e inerente.
Prudentemente, é necessária uma discussão de um ponto relativamente delicado: o termo “política”. No Brasil é comum as pessoas torcerem o nariz quando ouvem o termo política. Aliás, é um termo carregado de conotação pejorativa quando utilizado como adjetivo para a descrição de alguém: “Conheço o fulano, ele é um sujeito muito político aqui dentro da organização”.

O termo política deriva do grego pólis (cidade) e polités (cidadão, civil). Vale a pena citar um trecho do dicionário de Bobbio e Pasquino (2000):

Derivado do adjetivo originado de polis (politikós), que significa tudo o que se refere à cidade, e, consequentemente, o que é urbano, civil, público, e até mesmo sociável e social, o termo política se expandiu graças à influência da grande obra de Aristóteles, intitulada Política, que deve ser considerada como o grande primeiro tratado sobre a natureza, funções e divisões do Estado, e sobre as várias formas de governo (p. 954)

Assim como Aristóteles em seu postulado, é necessário ampliar o conceito tradicional de política e, para fins de reflexão, desconectá-lo de uma visão necessariamente atrelada ao Estado. Utilizo aqui o termo política como o pano de fundo para o entendimento das dinâmicas do poder e suas imbricações nas relações humanas. Logo, a política não deve ser entendida como uma estrutura específica da coletividade de uma organização, deve sim, ser entendida como o aspecto de toda e qualquer ação que tenha em seu bojo a busca coletiva de fins coletivos (Parsons, 1970). Assim, a coletividade pode ser traduzida por “qualquer sistema que envolva a ação coordenada de uma pluralidade de indivíduos orientados no sentido de atingir um objetivo ou sistema de objetivos” (Parsons, 1970, p. 96).

Logo, um superintendente que articula sua gestão de forma a garantir a destinação de alguns recursos para uma gerência específica, mesmo que signifique o “sacrifício” momentâneo de outra, o faz como um movimento legítimo de articulação para o atingimento de um objetivo maior e que muitas vezes não está claro para todos os envolvidos. Em casos como este é bem possível que o gerente “prejudicado”, ao explicar para sua equipe o porque do trabalho extra e do contexto de pressão para o benefício da outra gerência, utilize o termo “político” como atalho. Entretanto, quando o mesmo gerente beneficia a demanda de um cliente interno em detrimento de outro, justifica e racionaliza sua a ação como técnica, sem dar-se conta de que também acabara de adotar o mesmo movimento de seu superintendente.

Assim, é comum que dentro de organizações este termo tenha se espalhado pandemicamente de forma a criar uma ilusão de que tudo o que “não faz sentido” envolve uma trama política por detrás das cortinas. Veja-se então que é comum que o ideal político esteja sempre onipresente na esfera das tomadas de decisão. Dificilmente fala-se que há “politicagem” para justificar algumas ações e eventos dentro de um grupo de funcionários da operação – ainda que haja. Mas por que, nas esferas hierárquicas maiores a discussão ganha esta roupagem?

Possivelmente a soma de alguns fatores como a amplitude de alcance das decisões, isto é, a quantidade de funcionários afetados pela decisão tomada em altos níveis hierárquicos, e também pela não clareza ou a falta de atribuição de sentido a algumas decisões tomadas. Certa vez, logo no início de minha experiência executiva, ouvi uma frase de meu superior hierárquico, ele me disse: “Aqui, algumas vezes não tem tempo nem o espaço para algumas discussões. É o bom e velho ‘Cumpra-se’”.

Dessa forma, a ausência de atribuição de sentido por parte dos superiores leva as equipes a criar uma racionalização que dê conta da mobilização de energia que precisará engendrar para executar a ação. Boa parte das vezes essa racionalização é traduzida pela justificativa de que se trata de uma decisão política. Isto é, ao proferir esta frase, o indivíduo isenta-se da responsabilidade de criticar já que aquilo não está sob seu controle, e que se alguém tomou a decisão, há um motivo – ainda que não seja totalmente compreendido. Assim, necessariamente o discurso sobre a política remeterá à discussão sobre poder, autoridade e cargo.

Por isso é necessária a incorporação da competência política, da “leitura do ar” em seu cabedal profissional. Para alguns este movimento é intuitivo, orgânico e bastante natural. Para outros, é necessário praticar mais – ganhar familiaridade para dar conta desta nova competência. Comece observando-se e praticando esta competência a qual poderá lhe render bons frutos em suas futuras negociações, compreensão de cenários de mudanças e muitas outras situações cada vez mais corriqueiras nas organizações contemporâneas.

Referências
Bobbio, M & Pasquino, N. (2000) Dicionário de política. 5 ed. Brasília: UnB; São Paulo: Imprensa Oficial.

Meyer, E. (2014) The culture map: breaking through the invisible boundaries of global business. New York: PublicAffairs.

Parsons, T. (1970) Equality and inequality in modern society, or social stratification revisited. Sociological Inquiry, 40 (2), p. 13-72.