Executive Coaching!? Pra quê? Pra quem? Com quem?

Você já deve ter ouvido e lido muita coisa sobre a prática de Executive Coaching, certo? Mas você sabe para quê, para quem e com quem trabalhar o Coaching Excutivo? Claro que nossa intenção não é esgotar esse tema nesse breve paper, mas sim, trabalhar alguns dos pressupostos do Executive Coaching. Então, vamos começar por algo que ouvimos muito...

"Nos incomoda não saber o que será trabalhado em cada uma das sessões no processo de coaching executivo dos candidatos à uma posição na alta administração!"


Esta é uma questão sempre presente entre profissionais de gestão de pessoas e dos superiores dos executivos-coachees indicados a um processo de executive coaching. Mais recentemente ao ouvir esta preocupação e o comportamento dos contratantes à proposta que temos para um processo como este refleti que seria o momento de explorar e informar sobre os riscos de um processo definido e altamente estruturado, no sentido de prazos e tópicos.

De maneira geral o que tenho visto e observado são uma resposta interessante para quem se depara com a ansiedade e insegurança da ausência de controle sobre iniciativas como o executive coaching. Aliás, muito similar aos processos de mentoria formal, tutoria e aconselhamento de carreira. Afinal, todos são práticas de orientação e desenvolvimento profissional de modelo diático (um para um).

Para tanto, preciso alertar que esta reflexão, e me policiei para isso, será de um pesquisador do tema. Logo, para esclarecer, sem o propósito subliminar de vender um produto ou um serviço. Adianto este alerta haja vista que de todos as respostas oferecidas que pude analisar eram nada menos do que a tentativa de alento a ansiedade e insegurança aos demandantes, camuflando uma mensagem do tipo “Tenho as respostas que precisa. Veja como meu processo é estruturado. Você terá controle sobre tudo o que trataremos”.

Sem problemas de uma garantia como esta, afinal queremos ter certeza do retorno do investimento que fizemos.

A questão inicial contudo é “Qual o retorno que precisamos para esta situação e este profissional, não o que previamente julgamos que desejamos.” 

Afinal, para quê um processo de executive coaching? Uma resposta simples seria tão ineficiente e insustentável quanto um discurso de 5 páginas neste espaço. Assim sendo, a solução é um breve resumo dos pressupostos para um processo de executive coaching e algumas indicações de leitura para os mais ávidos em dominar o tema.


Pressupostos para um Processo de Executive Coaching

 

Adicionalmente, que esteja vivenciando um problema de executivo, diferente de termos um executivo com problemas, o que significaria alguém com necessidades de um processo terapêutico, psicológico. Problema de executivo faz referência a questões de sua função ou responsabilidade profissional. Melhor, diz respeito a ‘obstáculos’ que impedem este executivo a colocar em prática todo o seu potencial. Portanto, deve ser um profissional com potencial para um resultado diferenciado na sua posição ou reconhecido para posições seguintes em termos de crescente nível de complexidade.

Um segundo aspecto é “Estar apto a assumir a responsabilidade pelas mudanças desejadas.”.

Dito isto, vem a principal questão que endereça este ‘white-paper’. Ou seja, afinal há como planejar e determinar um processo de executive coaching antes de seu final?

Ok! Você pode ter ficado confuso. Como assim definir o processo ao seu final?

Pois bem, o processo de executive coaching trata de obstáculos e potencial do profissional em superá-los. Sendo assim, cada executivo tem um ritmo, um propósito pessoal, uma disposição e um potencial. 

Assim sendo, temos duas conclusões. Ou é impossível determinar como o processo se desenrolará ou estaremos sendo imprudentes em oferecer algo que para acontecer teremos de aceitar que comprometeremos o processo. Assim sendo, o processo não será do executivo-coachee mas um caminho definido pela organização ou pelo coach. Por conseguinte, inviabilizando o executive coaching ou fazendo algo completamente distinto disto!

Minha experiência como pesquisador e advisor de várias companhias é de que o executivo-coachee é desconhecido do consultor-coach e são necessárias algumas sessões para compreender a “musculatura (potencial)”, “disposição (vontade e tolerância à frustração)” e “suas estratégias de resposta em situações de maior tensão (couping)”.

Logo, o processo de executive coaching é construído a cada etapa, cada agrupamento de discussões, na velocidade, profundidade e disposição do coachee, não do coach ou da organização.


Alguns exemplos que penso podem esclarecer:


Jorge (nome fictício) é indicado para um processo de executive coaching a fim de se vencer alguns gaps em competências de liderança para elegibilidade e prontidão à próxima posição de uma gerência sênior. Jorge é um profissional com muitos anos de empresa, seus gestores gostam muito dele, pois é comprometido, conhece da história dos produtos e serviços.

Na sessão inicial a resposta do Jorge foi positiva, agradeceu a oportunidade e se comprometeu a dar o seu melhor. Aliás, típico e esperado de alguém comprometido como o Jorge. Mas, nas sessões iniciais o Jorge se ressentiu com a necessidade de ter de atuar em competências, no nível necessário, para sua posição atual e seguinte. Jorge prima pela relação com seu time e tem dificuldades em assumir a posição de gerente, responsável final pelas decisões. Procura envolver e decidir por consenso.

Ótimo, algo positivo para a gestão. Contudo, o Jorge procura não confrontar seus pares ou superiores. Nas discussões e decisões por projetos e alocação de recursos é sempre negligenciado, pois prefere apoiar as decisões e quando tem razão sabe que o tempo se encarregará de demonstrar isso. A questão é que nos períodos de avaliação de desempenho, bonificação e promoções o Jorge não consegue ter representatividade, pois seus projetos não são os mais complexos e relevantes para a companhia.

Desse modo, o time se ressente, pois percebe que não é representado nas instancias superiores e Jorge deixa de ser legitimado como líder da área e do time. Confrontado com uma resposta negativa do time procura evitar ainda mais os confrontos, indicando baixa tolerância e valor dos aspectos políticos, típicos de uma posição executiva em qualquer organização.

Continuar o processo com o Jorge é descaracterizar o executive coaching. A companhia deseja que finalize o processo, que ele seja instigado e motivado, o que neste caso requer outras ações. Por exemplo, verificar se o desejo da organização compactua verdadeiramente com a vocação e disposição do coachee. Logo, um planejamento detalhado previamente somente serviria para forçar ou simular uma situação. E, o “Para quê?” seria altamente comprometido.

Outro exemplo é de um grupo de candidatos à posição de diretor executivo de uma instituição. Resumidamente, a representante de recursos humanos insistia em um planejamento e controle de cada sessão e etapa do processo. Ao reafirmar que tal ação seria uma ‘peça de ficção’, por tratar-se de profissionais com visões de mundo e histórias distintas, sem contar a disposição, nível de domínio de complexidades, prontidão e potenciais distintos.

Após os dois primeiros encontros ficou evidente que os principais candidatos da alta administração eram a manutenção do status quo. Os outros candidatos, no claro intuito de validação do processo, participavam para validação da iniciativa, mas indicavam ser a consecução do futuro da instituição. Com candidatos tão distintos como garantir que um único processo?

Próximo ao final, após vários assignments tornou-se manifesto que dois candidatos não apresentavam habilidade suficientes para trânsito em um espaço altamente político como a diretoria executiva de negócios. Restou então um candidato específico que reuniria condições de conduzir a companhia ao futuro desejado, viabilizando a estratégia a ser reconstruída.

Naturalmente que a proposta de valor de cada um dos candidatos correspondia à sua história, circunstâncias, respostas e resultados obtidos. Deste histórico pode-se observar o grau de segurança do potencial para resposta a um futuro desconhecido, onde a mudança é a certeza e a continuidade um exercício de saudosismo.

Finalmente, “Com quem”. Ainda mais resumidamente, com um consultor-coach com experiência executiva e formação em desenvolvimento de adultos (andragogia). A experiência deve ser no mínimo semelhante, preferencialmente superior, ao do executivo-coachee, do contrário não compreenderá ou dará conta da realidade pragmática que vivemos os líderes e executivos nos dias atuais, tendendo a crescer em complexidade em velocidade geométrica. Quanto à formação, experiência comprovada por um conjunto de cursos e experiências. É insuficiente um curso de certificação de 8 ou 32 horas. 

Quanto maior o nível executivo, mais próximo das 10.000 horas será conveniente. Não necessariamente como consultor-coach, mas como um executivo à frente do desenvolvimento de times de alto desempenho, críticos e céticos. Uma experiência muito próxima do que estará vivenciando no ambiente executivo e político das organizações. Ausência de domínio desta competência, atributo ou inteligência, indiferente de como denominem, é altamente comprometedor para consultores, profissionais de recursos humanos e executivos.


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Marcos A. A. Ferreira, PhD

Sócio-Instituidor da Formare Associados

Consultoria especializada na identificação e preparação de potenciais sucessores e líderes.